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管理不是控制,而是释放

作者: 来源: 发布时间:2016/10/18 浏览:442

一. 工作是由人做的


工作中 的人性将会影响到工作的有效性。当我们站在人、组织、社会不同层面分析,先从人 的生理维度提出思考:作为人,在工作中,何时有效?何时无效?如果将人与机器对比,机器最 大的优势是可以简单、重复的工作,而人最 大的特点是重复单一工作会产生疲惫。当人可 以自己掌握节奏和速度时,不仅注意力延长,效率也有所提升。

 

再从人 的心理维度提出思考:什么情况会使人痛苦?什么时 候给人带来快乐?人在谈 到工作给他带来的自豪感时,快乐而充满激情;反之,一个人失业,依靠失业保障生活,但却不幸福,为什么不幸福?尽管有收入,却得不到认同,没有被需要的感觉,渐渐地 在痛苦中丧失激情。人是在被需要、被欣赏、被认同 的过程中体现自我价值,释放出 内在的激情和快乐。

从社会维度而言,工作带来社会身份、地位,从而获 得身份认同也是一个因素。我们经常问:“您在哪里工作?”对方回答中,自豪的说出工作单位、工作职责,尽管收入不高,却非常有自豪感、成就感。

从社群维度探讨,人需要归属感,在工作中获得友谊,与同事一起探讨、交流、学习,一起工 作的过程本身成为一种享受,很多人喜欢工作,其实是 喜欢工作的过程。当然,工作中产生权力,决定将 工作重点放在哪里,决定放弃什么,开发什么,通过权 力而获得某种满足感。 

还有经济维度,工作带来收入,这份收入,对于企业而言是支出,然而对 于伙伴而言却是尊严、面子、生活保障。

通过人 与工作的系统思考,期望提醒企业家注意,若想激励员工,要从工 作给员工带来的价值系统的思考,才知道 真正的激励因素何在。激励是重要的工作,具有挑战的工作,没有学 习和掌握有效的方法,可能费力不讨好,甚至会出现反作用。   

赫兹伯格“双因素理论”中,有个很有意思的问题:“在你过去的工作中,什么时候、什么阶 段你的状态最好?举三个 例子分析一下是什么原因让我们满怀激情?”提出问题,不断检 验时总结一个规律——当我们 回忆起满怀激情、创意不断的时候,通常会提到工作意义、赏识、提升、成长的可能性、责任、成就感等激励因素,却很少谈及工资、福利、地位、安全、工作环境等保健因素。导致员 工满意的全部因素中,有81%是激励因素,19%是保健因素;导致员 工不满的全部因素中,有69%是保健因素,31%是激励因素。这个发现,让我们理解,德鲁克之所以“不谈”激励,因为他早已明白,让员工工作有效,帮助他 们获得成就感就是最大的激励。

回忆工 作中何时让我有成就感?当工作 中需要不断地创新,具有挑战性时;当有明 确的权力和责任,知道能做什么决策时;当自我引导的同时,有上级 的指导和反馈时;当找到 解决问题的方案时;当被他人需要时,都会获得成就感。慢慢领悟,如果员 工无法发挥优势,无法感 受到工作带来的快乐,就无法获得成就感。我终于理解:成就感不能给予,只能获取。让员工有成就感,企业家 需要认真做一系列管理动作,员工才 能在工作中获得成就感。

从感悟到行动,如何实践?

慎重安排员工工作,让员工优势充分发挥。

有系统 而慎重的持续安排员工到适当的职位上,从来都 是激发员工干劲的先决条件。管理者 应该充分了解员工的特点、能力、特长,并让这 些特质和分配的工作形成最佳匹配,从而达 到更高效的工作成果。员工也 容易从高效的工作中找到乐趣、满足感、成就感、并得到锻炼,更好地完成工作任务。

我们常说:“每个人 在自己擅长的领域都会眉飞色舞。”只有员工认为“组织需要我,我很重要”,他们的 成就感才是真正的成就感。带领团 队的首要任务是让员工的优势充分发挥。如果转 换成具体的工作:让员工适材适所,安排到 适合的工作岗位,如果发挥不出优势,让员工留在原岗位,是对员工最大的伤害。  



二. 帮助员 工排除工作障碍,提供支持与辅导

 

管理现实中,员工经常被干扰,使得注意力、工作重 心无法集中在关键活动上,特别是知识工作者。企业家作为上司,要想方 设法帮助员工排除障碍,让他们 集中精力在关键活动上是我们的责任,并及时反馈信息,让员工看见成果,而非自己邀功。

 

过去学 习激励时不理解,以为“员工有效是他的事情,反正我不管,我只要结果,干得不好是他的事情。”后来学习《卓有成效的管理者》,才发现 干扰员工工作无效的很可能就是上司。我们经常让员工忙;让他到处救火;引导员工“简单、听话、照着做”;激励他们“我是企业一块砖,哪里需要哪里搬”;专门设 计一个岗位服从上级临时性安排的工作,反而对 员工绩效标准没有认真界定。以上这 些现象是让员工无效的常见现象。

帮助员 工分析工作重点,集中精 力完成关键活动,产生工 作成果是企业家非常重要的任务,我经常分享一个观念:最打击 士气的莫过于上司忙得像无头苍蝇,却让员工闲得没事干。认真地 与下属讨论工作:我们的任务是什么?我们的 关键活动是什么?为了更好地完成任务,我们应 该把精力集中在哪里?学会询问下属:“在您的工作中,有哪些 障碍是妨碍你完成任务的?在您的工作中,希望我怎样协助您?”这是对 下属最好的激励。



三. 让员工了解情况


工作中 员工何时最没有感觉?状态最不好?蒙着眼睛干活,不知道为什么做,做出什么成果,将会导 致员工没有成就感。因此,激励员 工时及时反馈信息,让员工 了解自己的工作对公司、对团队 的成功具有哪些意义,帮助员工看见成果,他们将 受到鼓舞和激励。

 

然而有些人可能问:“实战中,到底应 该让员工了解哪些信息?难道所 有的信息都要公开吗?”不是所 有信息都要公开,信息与任务匹配,凡是涉及战略、方向、绩效、部门变 化及投入产出比、政策调 整等影响工作有效性的信息他们需要了解。尤其是 有关绩效方面的信息,要开诚 布公地让员工了解情况,工作到 底做得好还是不好,做到客观分析。 



四. 提供参与机会,培养员 工拥有企业家视野


让员工知其然,知其所以然,才会有创造性,才会释 放其想象力运用到工作中,而不是简单、听话、照着做。如何去做?培养员 工的企业家精神:让他们 看得到企业的现状,理解为什么做,企业如何创造客户,他们的工作意义何在,从而拔高他们的视野,让他们 能够站在企业家角度看企业,看自己的任务,认为自 己的绩效将影响企业的兴衰存亡,他们才 会承担起达到最高绩效的责任。只有帮 助他们站在企业家的角度理解工作的意义,才能释 放他们的能量和创造力。

真正的成绩感、自豪感来源于积极、负责任 地参与了企业的经营和管理,没有参与感,就没有成就感。检验标准,可以自我检测:“我们的 目标是共同制定还是下达?我们的 计划是共同协商还是下达命令?我们的 战略员工是否参与?”反思工作中,是直接 下达命令居多还是耐心倾听对方的想法并与对方的想法为主居多?

曾有人问:“让员工 参与听起来似乎很简单,然而工 作中为什么那么难做到?”猜测有几种情况:上司是个急性子,做事容易着急,缺乏耐心,很难真 正的与对方有效沟通,鼓励对 方说出自己的想法;上司信不过员工,认为他们不懂,站得高度不够,谈不出真知灼见;还有种情况,通过学习知道了,开始改变固有思维,然而知道不等于做到,实战中忘记了。种种原因,长此以往,员工产生挫败感,不愿动脑思考,丧失工作的激情. 

针对这样的现实,我们应该怎么做呢?鼓励员 工承担他应该承担的责任。工作中可以提出问题:“我想了 解下你对下阶段工作的计划?”鼓励对方说出计划,并与他 一起协商工作计划,根据公 司的总体目标提出建议,而非强硬的下达命令。



五. 让知识 员工有成就感的方法


随着知识社会的到来,知识员 工这个群体越来越多,知识员 工的成就感来源与传统体力员工各不相同。特别提醒企业家注意,现实中 企业内部传统员工和知识员工并存,两种员工需求不同,如果没有有效区别,激励的 效果和方法恐怕无效。

 

知识员工看重什么?

信任和欣赏:知识员 工通常看重欣赏、信任,知识员 工因信任和欣赏而释放创造力。知识员 工和传统员工最大的差别——优势不明显。他们渴望伯乐、渴望被发现、渴望知音,面对知识员工,一定学会发挥其优势,成为他的伯乐。

鼓励自我发展:知识员工很有自主性,不喜欢被掌控、被规划,因此,鼓励知 识员工自我发展。世界上 最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任,真正要 承担这个责任的是个人。

机会与挑战:知识员工看重成长,对未来有主动的思考,有自己的观念和规划,更加注重机会和挑战,因为他 们知道在机会和挑战中成长才更快。

适材适所:用人所长,因岗设人,在他擅 长的领域要求他精益求精。

分权与责任:明确职责,分权管理,要求承担责任。



六. 创造一 个富有创意的工作氛围


如何创 造良好的工作氛围?

1、绩效管理:鼓励员 工勇于面对绩效,评价是为了改进,不是为了处罚,绩效辅 导大于绩效评估。

2、鼓励尝试,挑战现状:与员工一起探讨“我们能否做得更好?还有更好的方法吗?”

3、承认错误:容许错误,鼓励承 担责任改正错误,“假如重新来过,我会用 什么不同的方法吗?”

4、着眼于机会:留意变 化和变化的趋势,以开放 的心态迎接变化,“带着无知去管理”,因为“无知”才能拥抱变化。

5、创建学习型团队:共同学习,自我超越。



管理不是控制,而是释放。真正好 的管理是释放人性中本来就有的善意,“凡是没 有明确规定不准做的你都可以尝试!”这种信任的力量,往往能 够激发人内在的责任感。激励是 一个系统的工作,绝不是简单的“你很棒”就够了。



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